‘리버스 멘토링(역멘토링)’은 멘토와 멘티 역할을 하는 대상이 뒤집힌 형태의 멘토링 방법이다. 말 그대로 리버스 멘토링은 주니어 직원이 멘토가 되고, 시니어 직원이 멘티가 된다. 조직 내 젊은 구성원이 상위 직급 리더( CEO, 부사장, 임원, 팀장)에게 새로운 트렌드나 관점, 신기술 등을 전수할 수 있는 방식이다. 리버스 멘토링은 세대 간의 이해와 협력을 강화할 뿐만 아니라 핵심 인재 개발에도 도움이 된다고 알려져서 최근 국내 기업을 중심으로 주목받고 있다.
리버스 멘토링의 긍정적인 효과
1️⃣ 세대 간의 격차 완화 :
세대 간 격차를 좁히는 작업은 매우 어렵고 도전적이다. 특히 디지털 혁신으로 변화 속도가 빨라질수록 젊은 세대와 기성세대 간의 격차가 더욱 벌어지는데 추가적인 노력이 없다면 서로 단절될 위험이 커지게 된다. 리버스 멘토링은 세대 장벽을 타파할, 매우 효율적인 도구다. 오랜 비즈니스 경험을 가진 시니어 리더가 비즈니스와 산업 전반에 대해 새롭고 신선한 관점을 접할 기회를 얻게 해 준다. 신입 직원은 새로운 관점과 접근 방식을 가지고 있기에 기존의 업무 방식에 매몰돼 있는 나이 든 사람들에게 새로운 자극이 될 것이다.
2️⃣ 최신 시장 트렌드 파악 :
기업은 리버스 멘토링을 시장 및 고객 동향 파악에 활용할 수 있다. 특히 MZ세대를 공략해야 하는 기업은 조직 내 MZ세대 직원들을 멘토로 활용해 큰 비용 투자 없이도 최신 시장 및 고객 니즈를 파악할 수 있다. 글로벌 럭셔리 브랜드 구찌가 대표 사례인데, 2010년대 초중반 구찌는 매출과 이익 감소로 어려운 시기를 겪었다. 특히 20~30대 젊은 고객을 공략해 새로운 돌파구를 찾아야 했는데, 리버스 멘토링을 통해 나온 젊은 멘토들의 아이디어에 시니어 멘티들의 경험을 얹어 곧바로 시행했고, 이를 바탕으로 실적 반등에 성공했다.
3️⃣ 디지털 역량 개발 :
디지털 역량 개발은 리버스 멘토링의 주목적은 아니지만, 구성원 간 관계에 유의미한 영향을 끼치는 것으로 나타났다. 예를 들면 시니어 리더가 소셜미디어에 대해 배우면 구성원들과 상호작용하고 커뮤니케이션하는 방식에 큰 변화가 가능해진다. 일례로 시세이도는 경영진의 IT 활용 능력을 제고하고 회사 내 디지털 기기 사용을 활성화하기 위해 리버스 멘토링을 도입했다. 경영진이 20∼30대의 젊은 멘토를 한 달에 한 번 만나 다양한 스마트폰 앱과 SNS 사용 방법에 대해 배웠고, 그 결과 IT를 활용한 조직 내 정보 공유 속도 및 업무 효율성이 향상됐다.
4️⃣ 리더십 개발 :
리버스 멘토링은 젊은 구성원의 리더십을 개발하는 효과적인 방법이다. 신입 직원에게 업무 외에 멘토의 역할을 추가로 부여하는 것은 커뮤니케이션 기술, 공감력, 좋은 질문을 하는 방법, 자기 인식 등을 향상시키는 데 도움이 된다. 모두 훌륭한 리더가 되기 위해 필요한 자질들인데, 젊은 멘토들이 시니어 리더와 정기적인 접촉을 통해 선배들의 오랜 경험, 노하우, 통찰을 배움으로써 실질적인 리더십 역량을 개발할 수 있다.
5️⃣ MZ세대의 이직률 감소 :
리버스 멘토링 프로그램은 MZ세대가 기성세대에게 요구하는 투명성을 확보하는 도구이자 그들이 인정받을 기회를 제공해준다. 특히 젊은 세대는 시니어 리더에게 본인들이 가진 지식을 공유하고 그들의 통찰을 배움으로써 개인적 성장과 발전 가능성을 느낄 수 있다. 이미 여러 기업에서 리버스 멘토링 도입 이후 밀레니얼의 이직률이 감소했다는 보고도 있다. 실제 리버스 멘토링을 도입한 한 회사는 2019년 기준, 멘토링에 참여한 MZ세대 직원 77명 중 96%가 3년 동안 이직하지 않았다고 밝히기도 했다.
6️⃣ 조직 문화 개선 :
리버스 멘토링은 멘토링의 책임이 시니어에게만 있는 것이 아니라 조직 구성원 전체에 있다는 관점 전환을 동반한다.
따라서 수평적 조직 분위기 조성에 도움이 된다. IBM은 권위적인 조직 운영과 의사결정 방식으로 인한 조직 내 갈등을 해결하기 위해 리버스 멘토링을 활용한 바 있다.
하지만 모든 리버스 멘토링이 성공하는 것은 아니다. 성공적으로 운영하기 위해서는 초기에 계획을 잘 세우고, 프로그램에 성실히 참여할 사람들을 선정해 멘토와 멘티로 매칭해야 한다. 또한, 초기에 멘토 대상의 훈련 프로그램을 통해 세션을 잘 이끌어 가는 방법에 대한 교육도 필요하다. 무엇보다 일방적으로 도움을 받는 관계가 아니라 서로 도움을 줄 수 있는 방향으로 멘토링을 운영해야 한다.
리버스 멘토링(역멘토링) 운영 방법
Step 1. 프로그램의 목적과 성공 기준을 명확히 정의한다
리버스 멘토링을 통해 이루고자 하는 바람직한 결과는 무엇인지, 어떤 문제를 해결하고자 하는지 목적을 명확히 해야 한다. 무엇보다 현재 조직의 요구에 가장 부합하는 방식으로 운영해야 하므로 구성원들이 배우고 싶은 것이 무엇인지 조사하는 것도 방법이다. 멘토링 목적이 정해지면 프로그램의 성공은 어떻게 측정할지, 어떻게 성공으로 이끌지를 결정한다. 흔한 목적과 성공 기준을 정하지 않고 느슨하게 진행하면 멘토링이 실패할 확률이 높다.
Step 2. 프로그램의 세부 계획을 수립한다
멘토링 프로그램에 대한 기본적인 틀이 정해졌다면 다음은 세부적인 계획을 수립할 차례다. 어느 정도의 기간에, 어떤 체계로 프로그램을 운영할지 아웃라인을 그린 후 이에 기반해 세부 사항을 정해야 한다.
Step 3. 멘토와 멘티를 모집한다
프로그램에 대한 구체적인 계획이 세워졌으면 멘토와 멘티를 모집한다. 멘토는 다른 사람들에게 자신이 가진 전문성을 기꺼이 나누고 싶은 젊은 구성원, 멘티는 젊은 직원이 가진 새로운 관점과 기술을 배우고자 하는 시니어 리더다. 멘토와 멘티를 모집할 때는 우선 멘토를 정한 후 주제에 관심을 가지는 멘티를 톱다운 방식으로 모집하는 것이 바람직하다. 가능하다면 추가적인 유급 멘토링 시간을 인센티브로 제안할 수도 있다.
다만, 이때 주의할 점은 멘토와 멘티 모두 멘토링을 통해 서로 도움이 될 것이라는 확신을 가져야 한다는 것이다. 사실 젊은 멘토들은 아직 경험이 부족하기에 시니어 멘티로부터 여전히 배울 점이 많긴 하다. 때문에 배움과 가르침이 양 방향적으로 이뤄지도록 관계 디자인을 할 필요가 있다. 예를 들면, 젊은 멘토가 멘티에게 최신 트렌드를 알려주면 시니어 멘티는 트렌드를 전략적으로 활용하는 방법에 대해 조언을 줄 수 있다.
Step 4. 멘토와 멘티를 매칭한다
멘토링을 설계하는 과정에서 중요한 또 한 가지는 멘토와 멘티를 어떻게 매칭 할지 정하는 것이다. 기본적으로는 멘토가 가진 기술과 멘티가 개발하고자 하는 영역을 동시에 고려해 매칭해야 한다. 이때 매칭 하는 사람의 개인적인 선입견이나 편향이 작용하지 않도록 유의해야 한다. 또한 원활한 멘토링 관계를 위해 멘토와 멘티의 성격적 특성과 공통적인 관심사도 고려하는 섬세함이 필요하다. 잘못된 매칭은 멘토링 프로그램이 실패하는 주요 원인 중 하나가 될 수 있다. 목표와 관심사 기반으로 멘토와 멘티를 자동 매칭 해주는 플랫폼을 활용할 수도 있다.
Step 5. 프로그램을 실행하고 모니터링한다
대상자의 매칭까지 마무리되면 공식적으로 프로그램을 론칭한다. 발대식을 통해 대상자들이 스스로 의미 있는 무언가의 일원이라는 공동체 의식을 갖게 할 수 있다. 이러한 공동체 의식은 대상자들이 주인 의식을 가지고 프로그램의 성공적 운영을 위해 헌신하면서 자발적인 노력을 기울이게 하기도 한다.
모니터링 단계에서는 멘토와 멘티가 얼마나 자주 만나는지 진행 상황을 점검하고 비즈니스 목적에 부합하게 프로그램이 운영되는지 대상자들의 피드백을 받는다. 멘토링은 질적인 활동으로 성과를 측정하기 어렵지만, 성공 기준과 측정 도구를 사전에 정해 부합하게 진행되는지 점검할 필요가 있다. 중간 점검 방법은 서베이, 인터뷰, 포커스 그룹 미팅, 중간 미팅 등으로 보완하면 된다.
정리하며
MZ세대 직원들이 증가하면서 조직 내 세대 간·직급 간 소통이 점점 더 중요한 이슈로 떠오를 것이다. 세대격차를 좁히고 수평문화를 강화할 수 있는 다양한 프로그램이 조직문화 혁신에 필요하다. 리버스 멘토링(역멘토링)은 단지 MZ세대를 이해하기 위해서 필요한 게 아니다. 리더로서 내가 살아 남기 위해, 또 우리 조직이 성과를 내기 위해 해야 하는 것이다. MZ세대의 입을 열어 ‘젊은 생각’을 공유하는 조직이 되는 길, 거창한 제도가 아니어도 된다. 서로를 이해하고 받아들이려는 마음 가짐이 첫 시작이다.
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