직장인은 회사에서 월급을 주니까 회사를 위해서 일한다고 생각하기 십상이다.
그런데 회사를 위해서 일을 해야 한다고 생각하면 일잘러로 가는 첫 번째 경로에서 일단 빗나갔다고 본다.
일 잘 나가 되기 위해선 명심해야 할 것이 있다.
절대로 회사를 위해서 일하지 말자.
개인의 성장을 위해서만 일하자.
‘회사에서 하는 일이 결국에는 내 성장에 도움이 된다.'
회사 일이 내 성장을 연결해 준다는 확신을 주는 게 일잘러가 되기 위해선 상당히 중요한 부분이다.
회사라는 건 사실은 사람들이 자신의 이익을 꾀하려고 만든 조직이다.
회사는 여러 사람이 모여서 만든 그런 가상의 조직인데 남을 위해서 일하는 것은 절대 동기부여가 되지 않는다.
그래서 지금 하는 일이 나의 성장에 도움이 되는 일이라고 생각을 해야 신나서 일을 할 수 있다.
똑똑하게 일한다는 것은 뭘까?
'이 일을 왜 하는 거지?'
'이 일이 우리 회사 전체에서 어떤 의미가 있는 거지?'
라는 걸 좀 잘 생각하고 일을 하는 게 똑똑하게 일하는 것이다.
그래서 속도가 아무리 빨라도 이상한 방향으로 가면 안 된다.
속도가 빠르고 방향도 맞아야 한다.
똑똑하게 일한다는 건 생각을 많이 해야 된다.
상사가 일을 줄 때 이 일이 왜 필요한 건지 잘 파악하려는 태도가 나이스하게 일을 잘할 수 있는 관건이다.
그냥 무작정 일하기보다는 일을 시킨 목적에 맞게 노력을 하는 게 중요한 것처럼 리더의 입장에서는 어떻게 하면 팀원들의 동기를 끌어낼 수 있을까가 모든 리더들의 가장 큰 고민이다.
대기업이라고 해서 이 고민이 없는 게 아니다.
큰 기업일수록 오히려 그런 경우도 많다.
팀장님들은 그래도 회사에 대한 로열티도 있고 이미 성장에 대한 욕구가 크기 때문에 그 자리에 간 것도 있고 해서 동기부여 측면에서는 팀원들과의 동기의 차이가 분명히 존재한다.
그래서 인간의 본성에 맞게 동기부여를 해야 된다라는 생각이다.
인간의 본성이나 기본적인 성향을 역행해 가지고는 무슨 일이든 정말 쉽지 않다.
업무수행도 인간 본성의 결에 맞게 가면 결과물도 좋다.
여기서 말하는 인간의 본성은 3가지는 성장. 자유. 기여다.
1. 팀원들의 ‘성장‘욕구를 채워주라.
인간은 누구나 다 성장에 대한 욕구가 있다.
성장의 욕구가 크든 작든 혹은 숨기고 있는지 혹은 그걸 이미 포기해 버렸는지의 차이지 인간은 성장 욕구 본능을 가지고 태어난다.
사람은 태어날 때 걷지도 못하고 혼자 먹지도 못하고
의사표현도 제대로 못하는 아주 불완전한 존재로 태어나지만 하나하나 점점 갖춰가면서 독립적인 존재로 커나가는 게 인간의 DNA 안에 있는 속성이라고 생각한다. 그래서 누구나 다 조금 더 나은 사람이 되고 싶다는 욕심은 있다.
‘아 나는 성장에 관심 없어’
‘난 그냥 지금 이대로 편하게 사는 게 좋아’
라고 하는 사람들도 실제로는 마음 한가운데 어딘가는 계속 불편한 부분이 있을 거라고 생각한다.
이런 부분을 건드려 주는 게 성장에 매우 중요하다. 리더가 팀원의 성장을 자극할 수 있는 중요한 키워드 중 하나는 팀원 자신의 커리어에 대한 논의다.
그러니까 팀장이 이제 팀원들과 일대일로 커리어에 대한 논의를 많이 하는 것이 바람직하다.
왜 회사에서 팀장이 팀원 커리어까지 챙겨 줘야 되냐? 일하기도 바쁜데?
이렇게 생각할 수 있지만 팀원들과 얘기할 때 20년 뒤 네가 무슨 커리어를 갖고 싶니?
3년 뒤 5년 뒤에 다음 팀은 네가 어디로 가면 좋겠니?
혹은 우리 팀 안에서도 넌 다음에는 어떤 경험을 해보고 싶니?
이렇게 팀원이 앞으로 커리어 측면에서 어떤 인생을 살고 싶은지에 대한 논의를 시작하면 이 사람이 어떤 부분을 좋아하고 어떤 부분에 개선하고 싶고에 대한 아이디어가 생긴다. 그럼 그걸 가지고 이제 지금 하는 일과 연결을 하는 게 중요하다. 예를 들면 투자 전문가가 되고 싶은 사람이 전략팀에 있는데 전략적인 일을 하더라도 투자에 관련된 일을 조금 맡긴다던지 숫자를 보는 일을 좀 맡긴다던지 할 수가 있다. 아니면 반대로 숫자는 잘 아니까 오히려 영업적인 부분 혹은 사업개발적인 부분을 맡긴다던지해서 이런 일을 좀 맡으면 결국에는 팀원 커리어 성장에 도움이 되도록한다. 이처럼 회사 일이 팀원들 각자의 프로필 성장을 연결해 주는 게 조직 내 리더가 해야 할 상당히 중요한 부분이라는 인식을 갖는 게 중요하다.
그래서 절대로 회사를 위해서 일하지 말자!
개인을 위해서 개인의 성장을 위해서 일하자!
무슨 얘기냐면 회사라는 여러 사람이 모여서 만든 그런 조직인데 그걸 위해서 남을 위해서 일하는 것은 절대 동기부여가 되지 않는다. 그래서 지금 하는 일이 나의 성장에 도움이 되는 일이라고 생각을 하면 신나서 일을 어느 정도 할 수 있다. 그래서 그런 환경을 이제 팀장이 최대한 만들어 줘야 된다. 그러니까 가능하면 이제 커리어 목표에 맞는 일을 좀 주려고 노력을 하고 지금 하고 있는 일이 내 커리어에 어떻게 도움이 되는지를 계속 연결해 주려고 노력하고 이런 식으로 좀 맞춰 줬을 때 좀 동기는 살아난다. 커리어에 대해서 계속 관심을 가져주는 것 자체가 그 사람에 대한 관심의 표현이다.
내가 진짜 너를 여기서 속된 말로 내가 팀장하는 동안 너를 어떻게든 뽑아 먹어서 팀장인 나도 성과가 좋아지겠다라는 삭이 아니고 정말로 나는 네 인생을 응원하고 네 커리어를 응원하는데 우리가 지금 여기에 1년이 될지 2년이 될지 3년이 될지 모르겠지만 함께 있는 동안은 어떻게든 팀원들 성장하고 팀도 성과를 내서 서로의 성장을 위해 윈윈을 한번 해보자라는 분위기가 중요하다.
2. 팀원들의 ‘자유’욕구를 채워주라.
누구나 시킨 일보다는 자발적으로 하는 일을 더 신나서 하기 마련이다.
같은 일을 하더라도 좀 자유롭게 일하는 환경을 만들어 주는 게 중요하다.
근데 생각해 보면 사실 조직은 위계가 되게 명확하게 있는 곳이라 짜여진 틀 안에서 일을 할 수밖에 없는 곳이라
어떻게 자유롭게 일을 할 수 있느냐라고 반문 할 수도 있는데 그럼에도 그 안에서도 할 수 있는 게 꽤 있다.
우선 일을 줄 때부터 의미 있는 단위로 잘라서 줘야 한다.
예를 들면 뭐 A회사에 대해서 조사해 와라~는 일방적 하달보다는 우리가 이런 신사업 프로젝트를 하고 있는데 경쟁사들의 어떤 동향으로부터의 시사점을 좀 뽑아보고 싶어. 그러니 이 회사에 대해서 좀 조사해 주지 않겠니?라고 하는 게 바람직하다.
업무 배정행위는 팀원들이 ‘내가 상당히 중요한 일에서 이런 부분을 맡아서 하는구나’ 라는 어떤 룸을 만들어 주는 행위라고 본다. 그러면 훨씬 더 본인이 자유롭게 느낀다. 의사결정을 빨리 해주는 것도 중요하다. 가능하면 팀장이 팀원들의 요청에 최대한 바로바로 대답해 주면 마치 팀원들은 저신들이 의사결정하는 것과 똑같은 그런 느낌을 느낀다. 대부분 스스로 자유롭게 일하고 있다는 감각을 줄 수 있다.
예를 들면 일하는 시간, 장소, 일하는 방법 이런 것들은 회사 여건이 허락하는 한 본인의 자유에 맡기는 게 좋다.
정말 작은 것까지 토시 하나까지 마이크로매니지는 가능하면 안 하려고 참는 게 좋다. 그게 자유를 제한하는 것이고 이를
점검을 할 때도 어디까지 됐어? 갖고 와봐라! 는 식으로 수시로 물어보는 것보다는 차라리 일주일에 한 번씩 한 달에 한
번씩 중간보고, 기말보고 뭐 이런 식으로 정해서 정규적으로 점검하는 게 팀원들의 자유 체감을 높여준다.
그러나 현장에선 팀원을 믿지 못하기 때문에 일을 믿고 맡기지 못하는 경우가 많고 수시로 체크하고 마이크로매니지를 하게 되는데 일단 기본적으로 믿어야 된다고 생각한다. 우선은 믿어줘야 잘하는 것이지 잘하면 믿겠다는 생각은 잘 통하지 않는다.
3. 팀원들의 ‘기여’욕구를 채워주라.
마지막으로는 팀원들의 조직에 대한 기여욕구가 중요하다.
예전에 행복도 조사를 위한 질문을 뽑아내기 위한 논의가 있었다.
그 팀원들에게 언제 행복하니? 언제 불행하니?를 좀 물어봤었는데 언제 불행하니?
물음에 꽤 많은 답변 중 하나가 '아 내가 뭔가 쓸모없는 일을 하고 있는 것 같을 때 불행감을 느낀다' 라고 했다.
그러니까 일이 많거나 적어서 보다는 내가 하는 일이 별로 회사에 그렇게 큰 도움이 되고 있다는 느낌이 들지 않을 때가 불행감을 느꼈다는 것이다.
인간의 본성 중에는 사실 인류 역사상 90% 이상을 사냥이나 수렵 이동하면서 살아왔다.
그때는 내가 뭔가 조직에 기여하는 게 없으면 버려진다라는 그 두려움이 DNA에 있기 때문에 어떻게든 뭐라도 기여를 했을 때 우리 조상들은 본능적으로 안정감을 느낀다.
그래서 이런 안정감을 느끼게 해 주는 것이 아주 중요하다.
팀장으로서 작은 성공의 경험들을 팀원들이 좀 많이 하게 해주는 게 중요하다.
아무래도 동기가 좀 안 올라온 신입들한테는 일을 좀 잘게 쪼개서 성공을 할 수 있게 좀 도와주고 성공했을 때 다른 사람들이 있는데에서 크게 인정해 주고 더 나아가서 팀장인 내가 팀원의 에이전시같이 어딜 가든 '아 이런 것은 이 사람의 이런 게 장점이다. 이런 거 잘하더라.' 이렇게 좀 얘기를 하고 다닌다면 그 사람이 '아 내가 회사에 그래도 조직에 기여하고 있구나'라는 느낌을 더 크게 가져갈 수 있다. 절대 단기간에는 안 되고 지속적으로 노력하면 충분히 가능하다는 것을 실제 경험
했기 때문에 꼭 확신을 갖고 가능하다고 말씀드리고 싶다.
정리하며
기본적으로 사람이 정말 중요하다.
돈도 중요하고 기술도 중요하고 시스템도 중요하지만 결국에 투자금을 받아오는 것도 기술을 개발하는 것도 시스템 만드는 것도 다 사람이기 때문에 좋은 사람을 회사가 이렇게 가지고 있고 키워내고 할 수 있느냐 없느냐가 그 회사의 성공의 판가름이 된다. 성과도 당연히 중요한데 성과는 사실 회사에서 KPi,인사평가, 주간 보고, 월간 보고 등 이런 걸로 되게 촘촘하게 관리를 하는 시스템이 되어 있다. 그래서 성과가 조금만 떨어져도 바로 상사의 압박이 들어오고 그게 지속되면 팀장 자리를 계속할 수 없다. 그러니까 성과는 굳이 강조하지 않아도 근본적인 역량이 지속적으로 올라가야 회사도 더 발전하는데 정작 여기에는 시간을 많이 못 쓴다. 성과보다 사람이 중요하다고 일부러 더 강조를 하는 이유는 그렇게 하지 않으면 성과만 계속 보기 때문에 사람을 위해 투자하는 시간을 따로 떼어놓자는 것이다. 하루 일과 캘린더 중에 사람에 대해서 쓰는 시간을 계산해 보면 기껏해야 15% 내외일 것 같다. 근데 만약에 의지를 갖고 억지로라도 신경 쓰지 않으면 금방 0%로 떨어지는 것은 금방이다. 그래서 사람에 대한 중요성을 강조하고 사람에 쓰는 시간을 항상 먼저 내 캘린더에 떼놓자는 것이다.
원온원 일대일 미팅을 많이 하라고 추천을 하는데 각 팀원들과 뭐 한 달에 두 번 ,일주일에 한 번 정도 미리 그 시간에 빼놓으라는 말씀을 드리고 싶다. 그다음에 또 하나 여기서 강조를 하고 싶은 것은 성과 관리를 체계적으로 하는 것도 매우 중요하다. 비정하지만 조직은 성과로 평가를 하게 돼 있다. 그래서 그 성과도 정말 어떻게 하면 내가 조금 더 잘 우리 팀원들이 성과를 낼 수 있게 해야 되는데 조금 더 구조적이고 체계적으로 해보자는 것이다. 그래서 일을 주기 전에 일을 설계하는 과정부터 이 일을 왜 해야 되지라는 것을 설계하는 과정부터 일을 줄 때도 되게 세심하게 커뮤니케이션을 잘하고 동기부여가 될 수 있게 그다음에 일을 하는 과정에서도 그 일을 정말로 해낼 수 있도록 마음을 다해서 여러 가지 방법으로 도와주고 갈등이 있다면 해결해 주고 혼자 이렇게 푸시하기 힘든 일이 있다면 같이 나서서 도와주기도 하고 요렇게 최선을 다해서 지원을 해서 우리 팀원이 정말로 성과를 내는 과정을 아주 체계적으로 관리할 수 있는 역량도 리더에겐 중요하다. 그냥 일 주고 다 되면 가져오라는 관성적인 피드백 는 지양한다.
어떻게 하면 우리가 조금 더 서로에 대해서 잘 알 수 있을까?
이 지점이 이주 중요한 출발점이다.
지금까지 여러 팀에서 해봤고 우리보다 사생활에 대한게 예민한 외국인하고도 했었다.
처음에는 거부하는 경우들이 있었지만 그런 사람들이 20분 주면 40분 50분 막 이렇게 하는 경우들도 많이 봤다.
사람이 생각보다 나에 대한 이런 깊은 이야기를 하는 게 좀 잠재된 본능이구나라는 생각을 좀 했다.
상당히 오픈하기 싫어하는 것도 있는데 같이 지내는 팀에 본인의 이야기를 오픈하는 거는 생각보다 좋아하더라.
서로 이렇게 좀 끈끈하게 묶어주는 역할을 하는 친구들이 있냐 없냐에 따라서 많은 부분이 영향을 주겠지만 그래도 하나하나 그런 요소들을 계속 이렇게 추가해서 시도해 보는 게 팀 문화를 만드는 데 있어서는 되게 중요하다고 생각한다.
그렇게 팀이 커지다 보니까 이제 팀장이라는 사람이 어떤 그런 가치관을 가지고 생각을 가지고 의사결정을 하고 팀을 이끄는지를 예전에는 막 밥 먹으면서 뭐 이렇게 얘기를 많이 할 수 있었는데 팀이 커지면 사실 얘기할 수 있는 기회가 줄어드니까 잘 이해 못 하는 사람들이 많아지더라.
그래서 이제 그때부터는 나의 어떤 가치관들을 좀 정리해서 내가 생각하는 행복, 성장, 믿음 등등 이런 게 중요하고 왜 그렇게 생각하는지를 정리를 했었던 것 같다.
직장을 다니더라도 하루에 1시간 2시간 정도는 적어도 본인을 위한 시간을 좀 빼서 써야지 직장을 위해서 그렇게 열심히 하면서 본인을 위해서 이렇게 투자를 안 하면 되겠냐는 생각을 많이 하게됐다.
책을 쓰고 강의를 하는 시기에는 아침에 일어나서 적어도 회사를 빨리 가서 운동하고 그다음에 1시간 반에서 2시간 정도는책 쓰고 강의안 만들고 연구를 했다. 그래야 강의와 저술을 또 할 수 있으니까 이런 패턴으로 시간을 썼던 거 같다.
그러니까 전에 없던 시간이 나한테 생긴 거다. 그래서 그 아침에 집중하는 그 몇 시간, 이제 주말 아침도 사실은 컨디션만 잘 유지하면 주말 새벽에 또 딱 제 시간이 되니까 그 시간을 이제 업무 이외에 다른 걸 하는 데는 많이 활용을 했다.
이렇게 스스로 자기계발 하는 사람이 좀 더 열정적으로 일도 잘 한다고 생각한다.
그래서 이제 그런 부분은 회사에서도 좋게 볼 수 있는 부분이 아닌가 생각한다.
팀장의 본질:혼자가 아닌 팀으로 성과 내는 팀장은 무엇이 다른가
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