많은 사람이 리더를 올바른 해답을 내놓는 사람이라고 생각하지만, 그것이 리더의 역할이라고 생각지 않는다.
리더의 역할은 구성원이 조직의 비전에 동화될 수 있도록 그들에게 관심을 기울이는 것이다.
구성원들로부터 더 많은 피드백을 듣고, 아이디어를 총합하여 올바른 길을 찾아야 한다.
지시와 위임의 차이는 뭘까?
지시는 명령에 의한 통제이고, 위임은 권한을 나누어주는 것으로 이해할 수 있다.
위임은 팀원들에게 더 많은 자율성을 부여하고, 그들이 스스로 중요한 결정을 내릴 수 있도록 함으로써, 개인의 성장과 조직의 발전에 기여할 수 있다. 조직과 개인의 성장을 위해 팀원들에게 위임을 잘 할 수 있는 구체적인 방법들을 알아보자.
2보 전진을 위한 1보 후퇴 전략
지금까지 당신을 성공으로 이끈 비결은 앞으로의 당신을 성공으로 이끌지는 못할 수도 있다.
알버트 아인슈타인은 '우리가 문제를 만들어냈을 때 사용했던 생각으로는 현재의 문제를 해결할 수 없다'라고 말했다.
기업을 운영하는 데는 많은 원칙이 필요하지만 유일한 상수는 변화와 혁신이다. 기업은 성장하기 위해 계속 변해야 한다. 그렇지 않으면 발전하지 못하고 쇠퇴한다. 성장하기 위해서 고통스러운 과정을 겪는 것은 지극히 정상적인 일이다. 말처럼 쉬운 일은 아니지만 이보 전진을 위한 일보 후퇴를 받아들일 수 있다면 변화를 위한 자격은 충분히 갖춘 것이다. 기업이 변하기 위해서 필연적으로 거쳐야 할 과정이자 기술이 있다. 바로 '놓아주기'다. 2013년, 미국 최대 유통업체 월마트 Walmart의 직원 수는 220만 명이었다. 샘 월튼Sam Walton 대표는 사업이 확장되면서 더 이상 혼자서 모든 운영을 감독하고 직원들을 점검하는 일을 할 수 없다고 느꼈다. 그래서 그는 주요 관리자들이 자신의 의견을 개진하고 월마트의 가치에 따라 일할 수 있도록 신뢰하고 의존하기로 했다. 현재의 월마트는 어떤가? 망했는가?
규모가 어떻든 모든 기업은 과도기를 겪는다. 스티브 잡스가 사망했을 때 애플이 이전과 같은 방식으로는 세계를 장악할 수 없을 거라고 예상했다. 누구도 잡스의 리더십과 감각을 따라잡을 수 없을 거라고 믿었기 때문이다. 그러나 예상이 틀렸다는 것이 증명됐다. 애플이 지속적으로 성장 가능했던 이유는 스티브 잡스가 자신의 가치를 구성원들에게 전수했기 때문일지도 모른다. 많은 기업가가 성장을 위한 갈림길에 놓인다. 어떤 이는 '놓아주기'를 할 수 없다고 생각한다. 그들은 고객들이 자신의 방식을 더 원하고 필요로 한다고 믿는다. 비즈니스에 대해 자신보다 더 관심이 있고 잘할 수 있는 사람은 없다고 생각한다. 미안하지만 그건 엄청난 착각이다. 이는 그저 일시적인 매출 감소와 성장에 수반되는 고통, 단절, 고객 감소를 두려워하는 것일 뿐이다. 그래서 마치 1인 밴드처럼 혼자 모든 일을 처리하려고 한다. 레버리지와는 거리가 먼 방식이다. 변화에는 분명 수많은 위험이 도사리고 있다. 무작정 손 놓고 자생적인 성장을 기원하라는 말이 아니다. 변화에도 전략이 필요하다. 구체적인 전략을 살펴보자.
변화를 관리하라
과감한 변화를 통해 성장하겠다는 마음가짐을 가져라.
당장의 수익보다 성장을 위한 전략에 더 많은 시간을 투자하라.
일상적인 운영에서 벗어나 개인 비서와 주요 관리자들을 고용하고, '변화를 관리'하는 데 초점을 맞춰야 한다.
최초의 비전은 무엇이었는지, 비전을 성취한 후는 어떻게 할 건지, 어떤 시스템이 필요할지, 구성원을 어떻게 훈련할지를 점검하고 평가하라.
부정적인 결과를 수용하라
기업의 성장 과정에서 마찰은 당연히 일어난다.
고객의 일부를 잃을 수도 있고, 이전 방식을 고집하는 구성원들과 그렇지 않은 구성원들 사이에서 분열이 일어날 수도 있다. 이것은 마치 사이가 좋지 않은 배우자와 결별하는 과정과 같다. 상대가 화를 내거나 떠날까 봐 두려워서 결별을 피하는 이들이 생각보다 많다. 그러나 대부분 상황이 더 악화되면서 결국 결별할 용기를 내게 된다. 한동안은 힘든 시간을 보내겠지만 점점 마음의 안정을 되찾고, 나중에는 더 일찍 끝내지 않은 것을 후회하게 된다. 경영도 마찬가지다. 빨리 내려놓을수록 비효율적인 운영에서 벗어나 레버리지 하는 삶을 살아갈 수 있다.
자신의 안목을 믿어라
당신이 하기 싫거나, 할 수 없거나, 하지 않아도 되는 일은 놓아줘야 한다.
전문가가 당신의 상품과 서비스를 판매하고, 은행 계좌를 관리하고, 청구서를 처리하고, 데이터베이스에 있는 고객 리스트를 꺼내어 마케팅하도록 허락해야 한다. 이런 중요한 일들을 레버리지 한 뒤에도 성장세를 유지한다면 변화를 통한 발전에 성공한 것이다. 중요한 일은 신뢰할 수 있는 인재에게 맡겨야 한다. 탁월한 인재를 고용하면 업무를 인계할 때 문제가 발생할 리스크가 줄어든다. 그들은 일을 더 쉽게 배우고, 깔끔하게 처리하고, 타인의 실수를 수용하고, 마찰 없이 전략적인 변화를 만들어낸다. 구성원에 대한 신뢰는 경영 개혁에서 가장 중요한 요소다. 팀원을 신뢰하면 그들의 업무에 끼어들거나 간섭할 마음이 들지 않는다. 세세한 부분까지 간섭하는 경영 방식(마이크로 메니징)은 조직의 사기를 저하시킨다.
당신이 먼저 구성원을 신뢰하라.
그러면 그들은 당신의 신뢰에 부응하기 위해 행동할 것이다.
애초에 신뢰하지 않으려면 왜 고용했는가?
그래도 불안하다면 일단 작은 것부터 내려놓자.
예를 들면 재정 담당자를 고용하여 은행 계좌를 관리하도록 할 때, 사용할 수 있는 최고 액수를 제한하는 것이다.
서명할 수 있는 최대 액수를 설정하고 신뢰가 쌓일수록 점차적으로 늘려가라.
크게 생각하고 작게 시작하는 것이다.
비전에 초점을 맞추고 역할에 적합한 직원을 고용하면서 성장의 부정적인 결과를 가져올 요소를 예방하라.
인재를 방치하지 마라
인적 레버리지는 하루아침에 가능한 일이 아니다.
다른 사람이 당신의 일을 인수하도록 교육하는 과정이 필요하다.
그들이 그 과정에 참여할 수 있도록 관심을 기울이고 변화를 받아들일 수 있는 시간을 주어야 한다.
그리고 이러한 과정이 쉽지 않을 거라고 솔직하게 말해야 한다.
변화를 좋아하지 않는 사람도 있을 것이다.
그럼에도 가장 큰 변화를 만들기 위해 새로운 비전이 필요하다는 것을 이해시키고 설득해야 한다.
일단 시간을 주어야 한다.
당장 모든 일이 당신의 상상대로 진행될 거라고 기대하지 마라.
공정하고 합리적인 시간이 필요하다.
혁신의 과정에서 발생하는 실수를 수용하는 시간이다.
이 기간에는 실수를 용납하고 지지해 주어야 한다.
바쁘다는 핑계로 이 과정을 주먹구구식으로 처리하는 기업가가 많다.
기업주들이 비즈니스를 현명하게 운영하지 못하는 이유가 바로 이것이다.
자신을 도와줄 중요한 사람들을 코칭하고, 훈련하고, 지원하는 시간을 뒤로 미루는 것만큼 어리석은 경영은 없다.
고용만 하고 교육하지 않으면 결과적으로 더 혼란스러운 상황이 벌어지게 된다.
우선순위의 구분이 사라지고 장기적인 비전보다는 단기적인 손실을 막거나 당장의 수익을 올리는 일에만 시간을 빼앗기게 된다. 너무 바빠서 교육을 빼먹는 것은 마치 너무 바빠서 성장하지 않겠다는 말과 같다.
지금 당장 다이어리에 교육을 위해 절대 타협할 수 없는 불변의 시간을 적고 '삭제 불가' 또는 지우지 말 것이라고 써넣어라.
고집부리지 말고 귀를 열어라.
당신이 일을 잘 처리하고 있는지, 변화를 잘 받아들이고 있는지를 어떻게 점검할 수 있을까?
유일한 방법은 내부 피드백을 통해 평가하는 것이다.
혼자 모든 일을 처리하려고 하는 기업가는 자신이 비즈니스에 대해 다른 사람들보다 더 잘 알고 있다고 생각한다.
그러나 그것은 사람들 앞에서 실수를 하거나 나약하고 부족하게 보이는 것을 두려워하는 마음에서 비롯된 판단이다.
혹은 '직원들이 내 비즈니스에 대해 뭘 알아?'라는 오만한 생각에서 비롯된 것일 수도 있다.
진정한 변화를 만들어내려는 기업가는 이처럼 편협하고, 자아도취적이고, 심지어 자신이 전지전능하다는 사고방식을 거부한다. 그들은 다른 사람에게 묻고, 답변을 듣고, 그것을 반영한다.
피드백을 강조하는 이유는 삶을 레버리지 하는 데 피드백만큼 중요한 요소가 없기 때문이다.
문제를 해결하고, 조율하는 데 있어서 실무자와 멘토의 피드백은 엄청난 변화를 가져다준다.
당신은 모든 것을 알 수 없고 항상 올바른 해답을 발견할 수 없다.
정당한 비판을 수용할 때 성장에 필요한 양분을 얻을 수 있다.
해답은 모든 곳에 있다.
내면의 아집에서 벗어나야 한다.
정당한 비판을 당신의 비전에 반영하고 전략으로 활용하라.
모든 피드백을 반영하라는 것은 아니지만 현명한 피드백을 자체 평가의 메커니즘으로 선별하여 사용해야 한다.
피드백을 열린 마음으로 수용하는 것이 진정한 리더의 자격이다.
당신에게 피드백하는 사람들의 마음이 편안하다면 당신은 이미 발전적인 환경을 조성한 것이다.
때때로 당신은 잘못된 길을 가고 있다는 사실을 모를 수도 있으며 자신이 무엇을 모르고 있는지 모를 수도 있다.
이것을 인정해야 한다.
'피드백은 챔피언의 아침 식사'라는 말이 있다.
기꺼이 욕먹어라
다른 사람들이 당신의 '황당하고 망상에 가까운 비전'에 대해 어떤 말을 하더라도 신경 쓰지 마라.
세상에 비판만큼 쉬운 것도 없다. 당사자가 보지 않는 곳에서는 누구든 비판한다.
결국 결과가 좋으면 그런 말들은 저절로 사라진다. 담대한 마음을 가져라.
다른 사람들이 당신에 대해서 어떻게 생각하는지는 당신이 신경 쓸 일이 아니다.
그건 오히려 그들의 문제다.
그들은 당신이 어떤 사람인지, 어떤 일을 경험했는지, 어떤 희생을 했는지 모른다.
타인의 요구와 비판에 부화뇌동하고 지나치게 귀를 기울이면 비전으로부터 점점 멀어지게 된다.
비판과 비평을 명예로운 배지처럼 옷에 달고 다녀라.
그래 봐야 그들이 당신을 비난하는 동상을 만들 것도 아니고, 그 비판자가 당신보다 그 일을 더 잘할 리도 없다.
열린 마음으로 비판을 수용하라.
비판을 성장의 여정으로 받아들이고, 지속적으로 피드백을 받고, 배우고, 발전하라.
진실한 피드백은 받아들이고 나머지는 흘려버려라. 싫다고 말하라.
놀랍게도 많은 사람이 싫다고 말하는 것을 매우 어렵게 생각한다.
직장에서도 마찬가지다.
마치 순교자라도 된 것처럼 과도한 업무를 떠맡고 거절하지 못하는 자신과 그런 자신을 이용하는 상대방을 원망한다.
다른 사람들이 당신을 어떻게 생각하고 어떤 말을 할지 두려워한다. 갈등을 피하고 싶어 하며 상대방이 당신에게 거절당했다고 느끼거나 당신이 그들을 도와주고 싶어 하지 않는다고 생각할까 봐 불안해한다.
그러나 대부분 괜한 걱정이다.
그저 당신의 의견, 인식 또는 망상일 뿐이다.
무리한 요구를 받았을 때는 공손한 태도로 이렇게 말하라.
"지금은 할 일이 너무 많아서 도와드릴 수가 없습니다. 나중에 기회가 되면 저를 기억해 주세요."
얼마나 친절한가? 이렇게 말한다고 잘못되는 건 아무것도 없다.
거절하지 못해서 바쁘고, 압도당하고, 스트레스를 받고, 기진맥진한 상태에 놓여 있다면 그것은 당신 스스로 만들어낸 상황이라는 것을 깨달아라. 그렇게 과중한 일을 떠맡은 사람은 바로 당신이다. 책임질 일을 만든 것도 당신이다. 아직 읽지 않은 수천 개의 이메일이 오게 만든 사람도 당신이다. 이런 상황을 다시 만들지 않기를 원한다면 정중하게 거절하라.
거절 없이는 발전도 없다.
결론
당신이 권위를 내세워 구성원을 강제로 레버리지 하려고 하면 그것이 아무리 달콤한 말로 포장되어 있더라도, 당신에게 반감을 가질 것이다. 마지못해 업무를 처리하거나 마음속으로는 일이 잘 못되기를 바라면서 열의 없이 아무렇게나 업무를 수행할 것이다. 구성원들의 생산성을 높이는 더 수준 높은 방법은 구성원들이 프로세스를 계획하고 만드는 일에 스스로 참여하게 하고, 발언권을 갖게 하고 프로젝트를 만들어 그 프로젝트의 일부가 되게 하는 것이다.
구성원에게 신뢰와 책임감을 부여하고, 스스로 리드할 수 있도록 신뢰해야 한다.
지시하기 전에 제안하고 그 아이디어의 소유권을 부여하라.
스스로 일정을 결정하게 하고 시간적인 여유를 주는 것이 좋다.
회의는 짧고 정기적으로 진행해 상황을 점검해야 한다.
구성원이 항로를 벗어나는 실수를 하지 않도록 진행 방향을 확인하고, 데이터를 꾸준히 체크하고 조율해야 한다.
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