흔히 마이크로 매니징은 부정적인 의미로 사용됩니다. 실제로 지나친 통제는 직원의 사기를 저하시키고 수동성을 조성하며, 결국 조직 전체에 악영향을 미칠 수 있습니다. 하지만 마이크로 매니징을 할 수 있다는 것은 그 일의 목적, 프로세스, 필요한 요소, 디테일까지 꿰뚫고 있다는 것을 의미하기도 합니다. 반대로, 마이크로 매니징을 할 수 없다는 것은 일의 프로세스에 대해 모르는 것이므로, 조직 운영에 있어 더 큰 문제로 이어질 수 있습니다. 부정적인 의미로 통용되는 마이크로 매니징이 실무에 필요한 디테일한 디렉팅의 장점을 살려 조직에 순기능을 할 수 있는 사례와 방법은 어디에서 찾을 수 있는지 살펴보고자 합니다.
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마이크로 매니징과 디테일한 디렉팅의 구분
가장 이상적인 상황은 마이크로 매니징을 할 수 있는 역량을 갖추면서도 실제로는 지나치게 개입하지 않는 것입니다. 하지만 현실에서는 어쩔 수 없이 마이크로 매니징이 필요한 경우가 발생합니다. 일반적으로 서로 다른 구성원 간의 목표, 지식, 업무에 대한 태도가 다를 때 마이크로 매니징은 불가피해집니다.
마이크로 매니징이라는 단어 자체에는 가치 판단이 내포되어 있지 않습니다. 하지만 사회적으로 부정적인 의미로 사용되는 경우가 많으므로, 본 글에서는 이와 반대되는 긍정적인 의미의 단어로 "디테일한 디렉팅"을 사용하고자 합니다.
디테일한 디렉팅의 필요성
일반적으로 일에 대한 이해도나 태도가 높은 사람은 그렇지 않은 사람에게 좀 더 구체적이고 자세한 디렉팅을 제공합니다. 어떤 경우에는 이를 마이크로 매니징이라고 부르기도 하지만, 이는 당연한 현상입니다. 왜냐하면 일을 더 깊이 이해하고 더 나은 태도를 갖고 있는 사람이 명확한 요구사항과 디렉팅을 제공해야만 전체적인 일의 목표와 목적에 부합하는 결과물을 얻을 수 있기 때문입니다.
디테일한 디렉팅은 동일 직무의 상하관계에서만 발생하는 것이 아닙니다. 동일 직급의 서로 다른 직무에서도 발생할 수 있으며, 직급과 직무가 다른 경우에도 발생할 수 있습니다. 이는 상황에 따라 달라집니다. 하지만 분명 디테일한 디렉팅이 필요한 경우가 존재합니다.
디테일한 디렉팅의 필요성을 보여주는 사례
예를 들어 프로젝트의 데드라인이 3일 남았고 해야 할 일은 6일 분량인 상황에서 일을 맡은 사람이 무엇을 해야 할지 혹은 어떤 것부터 해야 할지 모를 때, 프로젝트 및 일의 목적과 목표를 더 잘 아는 사람의 디테일한 디렉팅이 필요합니다.
실제 담당자가 무엇을 해야 할지, 어떤 것부터 해야 할지 모른다는 것은 반드시 해야 하는 일과 하면 좋은 일, 안 해도 상관없는 일을 구분하지 못한다는 것을 의미합니다. 그리고 이는 프로젝트나 업무에 대한 이해도가 낮거나, 조직 전체와 프로젝트의 목적과 목표에 대한 이해도가 낮아서 발생할 수 있습니다. 후자가 바로 태도의 부족이라고 부를 수 있습니다.
이 상황에서 디테일한 디렉팅, 혹은 마이크로 매니징은 나쁜 것이라고 그냥 놔두면 프로젝트는 실패하고 맙니다. 이 때는 프로젝트 및 일의 목적과 목표를 더 잘 이해하고 있는 사람이 그렇지 않은 사람에게 디테일한 디렉팅을 내려줘야 합니다. 반드시 해야 할 일과 그렇지 않은 일들의 구분, 그리고 해야 할 일들 중에서 어떤 것을 먼저 해야 하는지에 대한 디렉팅 등을 해야 합니다.
성공적인 디테일한 디렉팅의 요소
축구 감독 펩 과르디올라는 선수들에게 엄청나게 디테일하게 지침을 내리는 것으로 유명합니다. 선수들의 동선과 위치에 따라 아주 세세한 지침을 내린다고 합니다. 어느 정도냐면 '특정 위치에서는 왼발로 받아야 더 다양한 패스 선택지가 생기니, 특정 위치에서는 왼발 트래핑 후 패스를 해라' 정도의 수준의 지침까지도 한다고 합니다.
엄청나게 디테일한 지침입니다. 하지만 누구도 펩의 이런 디테일한 지침에 대해서 마이크로 매니징이라고 하지 않습니다. 왜냐하면 실제로 바르샤에서는 6관왕, 맨시티에서는 트레블이라는 성공적인 결과물을 내고, 또 현대 축구의 전술적 흐름을 바꿨기 때문입니다. 펩의 지도를 받는 선수들 역시도 디테일한 지침에 불만을 가지기보다는 펩의 지침을 통해서 한 단계 더 업그레이드되었다고 말한다고 합니다. 또 펩의 지침을 받고 싶어하는 선수들도 많고. 물론 즐라탄 같은 예외 케이스도 있긴 합니다.
이를 보았을 때, 마이크로 매니징과 디테일한 지침을 가르는 중요한 차이 중 하나는 결과의 성패 여부라고 할 수 있을 것 같습니다. 성공하면 디테일한 지침이 되는 것이고, 실패하면 마이크로 매니징이 되는 것이고. 아마 펩도 성과를 못 냈다면 마이크로 매니징의 대표적인 사례가 되지 않았을까 싶습니다.
펩의 사례는 아니지만, 디테일한 지침과 마이크로 매니징을 가르는 또 다른 중요한 요소로는 어떤 메시지를 어떻게 전달하느냐인 것 같습니다. 디테일한 지침을 내리는 사람 입장에서는 자신의 성향이 아닌 조직과 프로젝트의 목적에 맞춰서 디테일한 지침을 하고 있다는 것을 명확하게 알려줘야 합니다. 또한 단순히 지시라는 느낌이 들지 않도록 메시지 자체를 전달하는 방식에도 신경을 많이 써야 합니다.
반대로 디테일한 지침을 받는 입장에서는 단순히 하나하나 다 통제하려 든다고 부정적으로 생각하기보다는 스스로 어떤 것이 부족했는지, 또 내가 진행하고 만드는 방식과 결과물이 디테일한 지침에서 요구하는 방식과 결과물과 어떻게 다른지 생각해봐야 합니다. 이를 바탕으로 점차 디테일한 지침을 받는 빈도를 줄이도록 노력해야 합니다.
결론
앞서 말했지만, 마이크로 매니징을 하는 것보다 마이크로 매니징을 못하는 것이 더 나쁩니다. 그리고 마이크로 매니징은 상황에 따라서 프로젝트를 성공시키기 위해 필요할 수도 있습니다. 마이크로 매니징을 최소화하면서 조직 측면에서 원하는 결과를 얻기 위해서는 디테일한 지침을 하는 사람, 디테일한 지침을 받는 사람 모두의 지속적인 노력이 필요합니다.
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