개인 역량을 올리는 절대 공식 3가지는 뭐가 있을까?
1. 비평가가 아니라 전략가가 되자.
2. 회사의 인프라를 이용하자.
3. 리더의 의도를 제대로 파악하자.
1. 비평가가 아니라 전략가가 되자.
일을 하다 보면 “이런 거 어때?"라고 의견을 내는 사람은 수도 없이 많다. 하지만 '하우투 How to), 즉 일을 실현시킬 방법까지 아는 사람은 드물다. "이거 안 될 것 같은데?"라며 비평할 줄 아는 사람은 많다. 그런데 그럼 어떻게 해야 하는지 대안을 내놓는 사람은 거의 없다. 하우투가 없는 의견은 아이디어가 아니라 공상이나 망상에 불과하다.
일을 할 때는 비평가가 되지 말고 전략가가 되어야 한다. 비평가는 이렇다 저렇다 말만 하는 사람이지만, 전략가는 상황에 맞는 하우투를 찾아가는 사람이다. 하우투는 일을 이해하려는 끊임없는 노력과 창의에서 나온다. 분석 없는 판단은 누구나 할 수 있다. 대안 없는 반대는 신의 완성품에 대해서도 비판할 수 있다. 일은 감이나 느낌으로 하는 것이 아니다. 요즘 들어 안타깝게 느끼는 건 20~30대 후배들이 “제가 회사에 희생당하는 것 같아요”라는 말을 할 때다. 이런 말을 들으면 마음이 너무 아프다.
2. 회사에 이용당하지 말고 이용한다.
'회사가 나를 이용한다'라고 생각하지 말고 '내가 회사를 이용한다'라고 생각해야 한다. 회사의 다양한 인프라를 활용해 모르는 분야는 새로 배우고 그것을 체화해 내 것으로 만들며 전략적으로 일하는 방법을 익히는 것은 월급 많이 받고 승진하는 것보다 더 가치 있는 성장이다. 역량을 기르는 것이 진정한 성장이다.
“오늘은 회사의 인프라를 이용해 무엇을 내 것으로 만들까"를 생각하며 자신의 하루하루를 성장시켜가는 사람과 그렇지 않은 사람의 미래는 전혀 다를 것이다. 열심히 일하는데도 성과가 나지 않아 고민하는 사람들이 많다. 문제는 일을 그냥 '열심히만 해서 그렇다. '상대가 만족하도록 열심히 해야 한다. 상대에게 최상의 만족도를 주고 싶은 마음 하나로 일한다. 상대가 상사든 고객이든 기준을 상대방에게 두어야 한다. 내 생각, 자기 기준으로만 일하는 사람은 성공률이 높지 않다. 일의 기준을 자기 자신에게 두면 '이 정도면 괜찮네', '이만하면 됐어'라는 얄팍한 잣대로 일을 마무리 짓고 만다.
그렇게 내놓은 결과물이 시장에서 통하지 않으면, 나름대로 최선을 다했는데 왜 사람들이 알아주지 않느냐며 속상해한다. 혹은 '내가 시장보다 너무 앞서갔다'는 식의 변명을 하며 반성하지 않는데, 시장을 앞선 것이나 뒤처진 것은 실상 같은 말이다. 고객에게 선택받지 못해 실패한 것은 매한가지이기 때문이다. 비즈니스의 목적은 결국 시장을 만족시키는 것이다. 그러려면 항상 깨어 있어야 한다. 나 스스로가 현명한 소비자로 살아야 하고 사람들은 무엇을 원하는지 항상 고민해야 하고 사람들은 무엇에 감동하는지 늘 촉을 세우고 파악해야 한다.
마케팅은 다급함을 보이지 않으면서도 나의 매력이 자연스럽게 발산될 때 통하는 법이다. 연애로 비유하자면 '밀당'을 잘해야 소비자를 끌어당길 수 있다. 서로에게 매력을 잃지 않아야 한다. 그 답은 움직이는 시장에 있다. 현실에 안주하지 않고 '현재 진행형 인간'으로 살아야 한다. 나 스스로가 'ing'여야 그 안에서 'play'할 수 있다.
3. 리더의 의도를 제대로 파악한다.
“리더의 의도를 파악하는 데 시간을 쏟아라"
조직에서 자기 주도적으로 일하는 게 쉬운 일은 아니다. 회사는 구성원이 주도적으로 일하기를 바라면서도 어쩔 수 없이 ‘우리 룰 안에서'라는 테두리를 씌운다. 또는 월권이나 R&R이라는 단어로 일하는 사람의 보폭을 좁히기도 한다. 조직의 뜻을 따르면서도 주도적으로 현명하게 일하려면 어떻게 해야 할까? 방법은 간단하다.
일을 지시한 사람의 의도를 정확히 파악한 후에 일을 추진하면 된다. 그 해법은 질문에 있다. 질문할 때 중요한 것은 태도와 자세다. 질문하는 태도와 자세가 어떤지를 느끼는 건 주관적인 영역이기에 당연히 아랫사람의 노력이 더 필요하다. 예를 들어 회장님이 “달을 만들어와라"라고 지시했다고 치자. 리더는 늘 큰 그림을 생각하기 때문에 업무 지시가 추상적일 때가 많다. 그러면 나는 그 달이 보름달인지 초승달인지 일의 의도와 맥락을 확실히 파악한 후 일을 진행해야 한다. 그런데 대부분 기업 임원들은 “네! 달 만들겠습니다"라는 말만 하고 회의실을 나와서는, 회장님이 말씀하신 달이 보름달인지 반달인지 서로 묻기 시작한다. 그러다 가장 목소리 큰 사람이 우리 역량은 아직 크지 않으니 “일단 초승달로 만들어보자" 하면 무작정 일의 방향이 초승달로 정해지는 것이다.
우리나라 기업 문화에서 아쉬운 부분은 상사와의 토론이 금기사항처럼 되어 있다는 점이다. '상사에게 대들지 말아라’, ‘반대 의견을 말하려거든 사표 쓸 각오 해라'라는 식의 기업 분위기가 문제의 해결 방법을 찾는 데 걸림돌이 될 때도 있다. 그렇게 열심히 초승달을 준비해서 회장님께 보여드렸는데 반려될 때가 있다. 애초에 회장님이 생각한 달은 초승달이 아니었기 때문이다. 그런데도 직원들은 처음부터 일을 다시 해야 하니까 이달이 초승달이어야만 하는 수십 가지 이유를 만들어 회장님을 설득한다. 도돌이표 같은 회의는 계속되고 일은 진척되지 않는다. 이왕 시작한 일이라면 회장님 입에서 '바로 이거야!'라는 말이 단 한 번에 나올 수 있게끔 일하는 것, 이것이 조직에서 생산적이면서도 밀도 있게 일하는 법이다. 리더의 큰 뜻을 읽어내고 임원과 구성원 모두가 한마음으로 움직일 준비가 되어 있어야 한다.
정리하며
직장에서 개인 역량을 올리는 절대 공식 3 가지를 살펴봤다.
1. 비평가가 아니라 전략가가 된다.
2. 회사의 인프라를 이용한다.
3. 리더의 의도를 제대로 파악한다.
요점만 다시 정리해 머리에 담고 가슴에 품고 다니자.
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